Keberlanjutan Gagal Bukan karena Kurang Target, tapi karena Berhenti di Meja Rapat

Selama satu dekade terakhir, ratusan perusahaan besar berlomba menetapkan target nol-emisi, menerbitkan laporan keberlanjutan setebal buku, dan mengadopsi kerangka pelaporan seperti GRI, ISSB, hingga CSRD. Namun ada satu pola yang berulang dan jarang diakui secara terbuka: sebagian besar program keberlanjutan tersandung bukan pada tahap ambisi, melainkan pada tahap pelaksanaan. Persoalannya bukan seberapa tinggi target dipasang, melainkan apakah target itu benar-benar mengubah cara sebuah bisnis beroperasi.

Inilah pergeseran cara pandang yang semakin diadopsi para praktisi: keberlanjutan pada akhirnya adalah tantangan manajemen perubahan, bukan sekadar tantangan teknis. Strategi yang kuat memang bisa mendefinisikan ambisi, tetapi ambisi jarang mengubah kinerja harian dengan sendirinya. Agar berdampak, keberlanjutan harus mengalir melalui organisasi—dari prioritas dan kepemilikan kepemimpinan, menuju kapabilitas, sistem operasi, hingga bukti nyata.

Kesenjangan antara ambisi dan aksi ada dalam angka

Data terbaru memperkuat argumen ini. Survei KPMG terhadap para pemimpin ESG menemukan fakta yang tampak paradoks: sekitar 90% perusahaan berencana menaikkan investasi ESG dalam tiga tahun ke depan, tetapi hanya 33% yang berniat melakukan restrukturisasi besar untuk menyelaraskan tujuan keberlanjutan dengan strategi bisnis. Hambatan terbesar yang diakui responden bukan soal teknologi, melainkan silo antardepartemen (41%) dan keterbatasan kapasitas untuk berkolaborasi (44%). Bahkan, hampir separuh perusahaan (47%) masih mengandalkan spreadsheet untuk mengelola data keberlanjutan mereka.

Dengan kata lain, banyak organisasi menambah bahan bakar tanpa mengubah arah kemudi. Investasi mengalir ke pelaporan dan alat, sementara struktur yang benar-benar menentukan perilaku—kriteria investasi, insentif, proses pengadaan, tata kelola, dan manajemen kinerja—dibiarkan tidak tersentuh.

Riset McKinsey tentang transformasi organisasi memberi konteks yang lebih tajam. Selama 15 tahun penelitian, tingkat keberhasilan transformasi organisasi bertahan rendah: hanya sekitar 30% yang berhasil memperbaiki kinerja sekaligus mempertahankannya. Namun angka itu melonjak drastis—menjadi 72% hingga 79%—ketika perusahaan menjalankan seluruh tahapan transformasi secara disiplin, bukan setengah jalan. Faktor pembedanya bersifat organisasional, bukan teknis: kejelasan peran dan tanggung jawab membuat sebuah inisiatif 3,8 kali lebih mungkin berhasil, sementara pemimpin yang benar-benar meneladankan perubahan perilaku meningkatkan peluang sukses hingga 5,3 kali lipat.

Menariknya, riset yang sama menunjukkan bahwa kebocoran nilai kerap terjadi sangat dini. McKinsey mencatat hampir seperempat potensi nilai sebuah transformasi hilang sudah pada tahap penetapan tujuan—jauh sebelum eksekusi dimulai. Artinya, cara sebuah organisasi merumuskan sasaran dan membagi tanggung jawab di awal sudah menentukan seberapa besar dampak yang bisa dipanen di ujung. Angka "70% inisiatif perubahan gagal" yang sering dikutip di ruang rapat memang perlu dibaca hati-hati karena landasan empirisnya diperdebatkan, tetapi arah temuannya sejalan: perubahan yang tidak dikelola sebagai perubahan cenderung tidak bertahan.

Pesan dari kedua kumpulan data ini konsisten: keberlanjutan tidak macet karena kekurangan target atau dashboard, tetapi karena struktur pengambilan keputusan organisasi tidak ikut berubah. Perusahaan yang paling maju sekalipun bisa memiliki laporan keberlanjutan yang memukau sekaligus operasi yang nyaris tak tersentuh oleh laporan tersebut—dua realitas yang berjalan paralel tanpa pernah bertemu.

Mengapa program berhenti di titik yang sama

Pola kegagalan cenderung berulang di titik yang sama. Fase awal—menetapkan arah dan menyusun ambisi—relatif mudah karena bersifat konseptual dan sering kali sudah didorong oleh regulasi atau tekanan investor. Fase pelaporan pun berkembang pesat karena ada standar yang jelas dan tenggat yang mengikat. Yang paling sering terabaikan adalah fase di tengah: menanamkan keberlanjutan ke dalam cara bisnis sehari-hari berjalan.

Di sinilah komunikasi dan pelatihan tidak lagi cukup. Sosialisasi bisa membangun kesadaran, tetapi perubahan yang bertahan menuntut penyesuaian pada struktur yang membentuk perilaku. Selama keputusan investasi masih dinilai murni dari tingkat pengembalian jangka pendek tanpa memasukkan biaya karbon atau risiko iklim, selama bonus manajer tidak terhubung dengan target keberlanjutan, dan selama pengadaan masih memilih pemasok termurah tanpa kriteria lingkungan, maka laporan keberlanjutan hanya akan menjadi dokumen yang berdiri terpisah dari mesin bisnis yang sesungguhnya.

Ambil satu contoh sederhana. Sebuah perusahaan menetapkan target menurunkan emisi 30% dalam lima tahun dan mengumumkannya dengan bangga. Namun tim keuangan tetap menyetujui proyek dengan periode pengembalian tercepat, tim pengadaan tetap dinilai dari penghematan biaya, dan tim operasi tetap dikejar target volume produksi. Tak ada satu pun sistem penilaian yang berubah. Dalam kondisi seperti ini, target emisi bukan tidak mungkin tercapai—ia hanya tidak memiliki mekanisme apa pun untuk memaksa keputusan harian bergerak ke arah yang benar. Keberlanjutan menjadi janji tanpa tuas.

Kegagalan menanamkan inilah yang menjelaskan fenomena yang sering disebut "ambition-action gap"—jurang antara apa yang dijanjikan perusahaan di halaman depan laporan dan apa yang benar-benar terjadi di lantai operasi. Jurang ini bukan soal itikad; sebagian besar pemimpin tulus ingin berubah. Ia soal arsitektur: tuas-tuas yang menentukan perilaku—anggaran, insentif, kriteria pengadaan, dan definisi kinerja—tidak pernah disetel ulang untuk mendukung ambisi yang sudah diumumkan.

Kerangka berpikir: dari prioritas hingga bukti

Untuk menutup jurang tersebut, keberlanjutan perlu diperlakukan sebagai perjalanan perubahan yang terstruktur, bukan proyek pelaporan tahunan. Salah satu cara memetakan perjalanan ini—sebagaimana diangkat Antonio Vizcaya Abdo melalui gagasan "Sustainability EMBED Model"—adalah membaginya ke dalam lima tahap yang saling menyambung. BATS Consulting memandang kelima logika ini sebagai kerangka kerja yang berguna untuk mendiagnosis di mana sebuah program tersendat.

Tahap pertama adalah menetapkan arah: mengidentifikasi isu paling material, memperjelas mengapa isu itu penting, dan menegaskan perubahan organisasional apa yang dibutuhkan. Tahap kedua, memobilisasi kepemilikan—memastikan ada sponsor eksekutif, hak pengambilan keputusan yang jelas, tata kelola, dan akuntabilitas lintas fungsi. Tanpa pemilik yang jelas, agenda keberlanjutan akan terus menjadi "tugas tambahan" yang tak pernah menjadi prioritas siapa pun.

Tahap ketiga adalah membangun kesiapan: mendiagnosis hambatan, menutup kesenjangan kapabilitas, dan membekali tim agar mampu mengeksekusi. Tahap keempat—dan yang paling menentukan—adalah menanamkan ke dalam bisnis: mengintegrasikan keberlanjutan ke dalam proses, anggaran, insentif, peran, dan ukuran kinerja. Inilah titik di mana banyak program kehilangan momentum, dan justru di sinilah perubahan struktural harus terjadi. Tahap kelima adalah membuktikan dan beradaptasi: melacak adopsi serta dampak, memvalidasi hasil, lalu menggunakan bukti untuk memperbaiki siklus berikutnya.

Yang membuat kerangka semacam ini bekerja bukan urutan langkahnya, melainkan sifatnya yang iteratif. Bukti dari lapangan harus terus membentuk ulang prioritas, kepemilikan, kapabilitas, dan eksekusi seiring berubahnya regulasi, ekspektasi pemangku kepentingan, risiko, dan kondisi bisnis. Keberlanjutan bukan garis lurus menuju target, melainkan lingkaran perbaikan yang terus berputar.

Di sinilah peran data perlu dipahami ulang. Selama ini banyak organisasi memperlakukan pengumpulan data sebagai tujuan akhir—cukup untuk memenuhi kolom pelaporan. Padahal fungsi sejati bukti adalah menjadi umpan balik: menunjukkan mana intervensi yang benar-benar mengubah perilaku dan mana yang hanya menghasilkan aktivitas. Perusahaan yang matang dalam keberlanjutan bukanlah yang datanya paling banyak, melainkan yang paling cepat menerjemahkan data menjadi keputusan yang berbeda pada siklus berikutnya. Tanpa lingkaran umpan balik ini, dashboard sehebat apa pun hanya menjadi cermin yang memantulkan status, bukan alat yang mendorong perubahan.

Implikasi bagi organisasi di Indonesia

Bagi perusahaan di Indonesia, pergeseran cara pandang ini datang pada momen yang tepat. Tekanan datang dari banyak arah sekaligus: kewajiban pelaporan keberlanjutan bagi emiten yang diatur Otoritas Jasa Keuangan, ekspektasi rantai pasok global yang semakin menuntut bukti dekarbonisasi, hingga mekanisme seperti pajak karbon lintas batas yang memengaruhi daya saing ekspor. Dalam konteks ini, perusahaan yang memperlakukan keberlanjutan hanya sebagai kepatuhan pelaporan akan tertinggal dari yang menjadikannya bagian dari cara mereka mengambil keputusan.

Rekomendasi praktisnya jelas dan bisa langsung dijalankan. Pertama, uji apakah keputusan investasi dan pengadaan Anda sudah memuat kriteria keberlanjutan secara eksplisit—bukan sekadar pernyataan niat. Kedua, hubungkan sebagian ukuran kinerja dan insentif manajemen dengan target keberlanjutan agar akuntabilitas menjadi nyata. Ketiga, tetapkan pemilik yang jelas di tingkat eksekutif, bukan sekadar tim keberlanjutan yang bekerja di pinggir organisasi. Keempat, perlakukan data dan bukti bukan sebagai tujuan akhir pelaporan, tetapi sebagai umpan balik untuk memperbaiki keputusan berikutnya.

Kesimpulannya, keberlanjutan yang berdampak tidak ditentukan oleh seberapa ambisius targetnya atau seberapa tebal laporannya, melainkan oleh seberapa dalam ia tertanam dalam cara sebuah organisasi bekerja. Target menetapkan tujuan, data menunjukkan posisi, tetapi hanya perubahan pada struktur pengambilan keputusan yang membuat keberlanjutan benar-benar bergerak dari meja rapat ke lantai operasi. Di situlah letak pekerjaan yang sesungguhnya—dan di situlah organisasi yang serius akan membedakan dirinya.